追求幸福!!

藍海策略

金偉燦(W. Chan Kim)、莫伯尼(Renée Mauborgne) 著

天下遠見出版

2005年8月5日第一版  2005年9月20日第一版第10次印行

2005年11月27日閱畢

很難得今年出版的新書，圖書館動作很快的給購入館內。

書裡的一些圖表對我來說有點艱困，

而且讓我想到討厭的經濟…

不過我覺得這還是值得一讀的好書，

尤其是讀管理科系的同學們。

重點：

1.      凡是與眾不同的、前所少見的、稀罕的、貼近顧客的、足以誘發慾望的、甚至違反「常理」的「決定」、「行動」、「方式」、「過程」，都可以泛稱為運用「藍海策略」。這個策略就是跳出擁擠的既有市場(或範圍)，努力開創一個新市場(或新天地)。

2.      何謂「價值」：

a． 能對顧客提出價格較前為低的產品。

b．能對顧客提出新的效用與滿足。

c． 能激發顧客新的需要。

3.「創新」實際是公司整個策略的「創新」，是指生產的新產品或所提出的新服務有別於其他競爭者，使自己不必在既有產業中與其他企業纏鬥；而是開創出新的利基、新的市場歐隔、新的局面。

 --------------導讀  藍海策略的時代來臨—千山獨行、商機獨創、利益共享

          高希均 (財團法人知識經濟與管理研究院創辦人) 著

4. 紅海與藍海策略的對比

5. 消除 – 減少 – 提升 – 創造 à創造藍海的關鍵工具

6. 藍海策略的次序：

7.價值創新不等於科技創新

8.企業應該先訂定策略訂價，然後從其中扣除預期的利潤，以算出目標成本。在這個程序，一定得用價位扣除預計利潤來推算成本，不能用成本加上利潤來訂定價位，才能達到既能賺錢，又使可能跟進的對手難以趕上的成本結構。

9.藍海構想 – BOI指數

 效益：產品是否有獨特效益?是否有吸引顧客購買的充分理由?

 價格：產品價格是否符合廣大顧客的負擔能力?

 成本：產品的成本結構是否符合目標成本?

 推行：你是否一開始就設法解決推行障礙?

10.藍海策略的模仿障礙：

a. 價值創新與傳統策略邏輯格格不入

b. 藍海策略與品牌形象衝突

c. 自然獨占：市場規模無法容納兩個業者

d. 專利或法律保護阻絕模仿。

e. 龐大業務迅速帶來成本優勢，使潛在競爭者裏足不前。

f. 網路外部性阻礙模仿

g. 從事模仿必須改變本身的政治、營運和文化

h. 價值創新贏得品牌迴響並吸引顧客，這此人往往排斥模仿者

11.牽一髮動全身的三項方法提振員工士氣：

a．擒賊先擒王

         策略變革要造成實際衝擊，各階層的員工必須一起有所行動。但是，要引爆積極能量，形成富有感染力的行動，不能一開始就分散力量。相反的，你應該將心力集中在「首腦人物」(kingpin)，也就是組織裡擁有影響力的關鍵人。他們是天生的領導人，備受同僚敬重，具有說服力，或者有能力取得或阻絕重要資源。就像打保齡球一樣，只要直接擊倒中央瓶，其他球瓶也會應聲而倒。運用這種方法，組織不必去寸付每個人，但是每個人最後都會受到影響和改變。而且，由於大多數組織的意見領袖畢竟只占少數，而他們通常有共同的問題和關切事項，因此執行長比較容易找出他們，並激勵他們。

  b. 魚缸管理法(fishbowl management)

        以持續有效的方式激勵管理人物，關鍵在於讓他們的一舉一動都逃不過大眾的眼光。這就是所謂的魚缸管理法，要讓關鍵人物成為透明魚缸裡的魚一樣，不論他有所作業或缺乏作為，別人都看得一清二楚。如此一來，當這些人怠惰無能時，所須承擔的代價便提高了。因為，拖延誤事的人會成為眾矢之的，推動迅速改變的人則能在公平的舞台上綻現光芒。要讓魚缸管理法發揮效用，有三個主要原則：透明、人人有分和公平程序。

        魚缸管理法要發揮效用，公平程序必須成為組織的慣例。所謂公平程序意指，讓所有相關人員參與決策，向他們說明組織做成這些決定的根據，以及日後升遷或調職的依據，並對員工績效訂定明確目標。

        公平程序顯示出，組織雖然必須進行改革，可是領導人還是很重視員工的想法和感受，並提供公平的衡量標準。當企業試圖做重大策略改變時，員工心裡難免產生猜忌懷疑，而公平程序能夠大幅減緩這種負面情緒。公平程序的緩衝，加上魚缸管理法強調賞罰分明，兩者能共同敦促員工，在變革的旅途中支持他們，這也展現出管理者充分尊重員工的想法和感受。

   c. 化整為零 ( atomization)

         這關乎如何架構策略挑戰，也是引爆點領導人最精微而敏感的任。除非人們相信領導人提出的策略挑戰確實能夠達成，否則改革不可能成功。為了把艱巨挑戰轉化成可以達成的目標，要把問題分解成許多小單位，讓不同階層的人員能夠與這此單位產生關聯。